人材の採用が困難な時代、新入社員の離職防止はマネジャーの最重要テーマになりました。
｢令和３年上半期雇用動向調査結果の概況｣Ｐ17（表７）を開くと、離職理由の項目別の割合がわかります。https://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/koyou/doukou/22-1/dl/gaikyou.pdf
20～24歳の男女とも、｢その他の個人的理由」を除くと「職場の人間関係が好ましくなかった」が理由の上位に入っています。
職場の人間関係は日常の上司や同僚とのコミュニケーションを通じて形成されます。
マネジャーがまず目を向けるべきは、チーム内のコミュニケーション不全。
そこで今回は、新入社員の離職防止を目的に、コミュニケーション不全解消のポイントを記事にしました。
具体的には、次の４点…
コミュニケーション不全解消のアイデアとしてご活用ください。
ルーティンワークのマニュアル化
新人社員にルーティンワークを覚えてもらうことは大切です。
しかし、社員が日常業務にいつまでも忙殺される状況は、早期に解消する必要があります。
事務処理速度が上げるまで待つなど、悠長にかまえる間に新人の気持ちは離職へと傾くからです。
世代対応のヒントとして…
Ｚ世代の若者は、成長という「得」をとることを強く意識します。
そこで重要になるのは、質的な成長機会の提供です。
ポイントは、量的負荷から質的負荷への転換。
ルーティンワークをマニュアル化しておくと、コミュニケーションの中身を「アウトプットの質を上げる」など個人の成長にかかわる内容へと早期に転換できます。
そのほか無駄な報連相や忖度の削減も、質にかかわるコミュニケーション機会創出に有効です。
コミュニケーションを埋め込んだ業務プロセスへ
- コミュニケーションの内容をとらえ直す。
- 心に響くタイミングでコミュニケーション機会を創出
❶❷の順でコミュニケーションを業務プロセスに埋め込んでいきます。
❶ コミュニケーションの内容をとらえ直す
新人社員は仕事に対して失敗したくない、行き詰まりを避けたいというリスク不安を抱えています。欲しているのは、業務遂行上の判断材料です。
目の前の業務の背景（経緯や必要性）、組織が共有する価値観や志向、求められるクオリティの程度などが判断材料になります。
これらは、コミュニケーションの中でも、上司や同僚の表情やしぐさなどの非言語情報、反復されるキーワードなどから「肌感」をもって若手が学びとっていく内容です。
このことを踏まえて…
コミュニケーションの内容を｢ＩＴによって効率化した方がよい内容」と「形式知では伝え得ない内容」とに分けてとらえ直す。
そうすると必要となるコミュニケーションの範囲が明らかになります。
世代対応のヒントとして…
デジタルネイティブのＺ世代は、複数のSNSを駆使して情報を収集します。
一次情報を重視する一方で、他人の価値観にしばられない。
物事を選択・判断する際は、一般ユーザーの「生の声」を重視する傾向にある。
そこで、以下の❶❷の「問い」をもとにコミュニケーションの内容や方法をとらえ直していきます。
- 仕事を進めるうえで得たい一次情報は何か？
- だれの「生の声」を頼りにしたいか？
すると、若手社員のニーズに沿ったコミュニケーションが展開できます。
また、メンター制度を導入している会社は、❶❷の「問い」を観点にメンターとメンティーのマッチングを進めます。
❷ 心に響くタイミングでコミュニケーション機会を創出
仕事と切り離したコミュニケーションの研修は、費やした労力ほど成果を生みません。
動機づけが薄いため、行動につながらないからです。
業務プロセスにコミュニケーションを埋め込み、意味づけるほうが効果的です。
マネジャーの仕事は、コミュニケーションをとらなければ仕事が進まない状況に、他の同僚とともに新人社員を巻きこむようなジョブ設計を行うことです。
コミュニケーション不全解消という意図が見えないように、業務プロセスにコミュニケーション機会を溶かし込む。これがマネジャーの腕の見せどころ。
コミュニケーションの目的は、知識・認識・意識・感覚の変化を若手にもたらすことです。
次の３つに整理できます。
❶ 仕事の有意味
今自分が行っている職務は「社会的に意味があり、重要な任務なのだ」という認識を深める。平たくいえば、自分の仕事がだれかの役に立っているという実感をもたせる。
❷ 成果に対する責任感
自由裁量の範囲が広がることで、その分責任が重くなり成果が求められる、という考え方をもたせる。平たくいえば、仕事に対するプロ意識を醸成する。
❸ 成果への知識
フィードバックをとおして、ナレッジの蓄積を図る。平たくいえば、成果を生み出すためのコツを積み上げていく。
コミュニケーションの内容としては、次の２点…
- 個人の成長が自身や組織にもたらす功利を明らかにし、納得感をもって業務にあたれるようなコミュニケーション
- 成果創出に必要な力を明示して期待をかけ、励まし、評価するというコミュニケーション
コア人材を促成する場合は、コミュニケーションの内容や形態を変えます。
たとえば…
- 自律型人材の育成：内省を促す質問をとおして「自考」習慣を身につけさせる
- 共創型人材の育成：グループで問題解決の仮説や検証方法を明らかにするワーク
１on１ミーティングを導入している職場は、定期開催ではなく、業務プロセスに埋め込んで予定を組むのもひとつのアイデアです。
世代対応のヒントとして…
ＶＵＣＡ時代に生きるＺ世代の特徴のひとつに、キャリアリスク意識が高さ があります。
キャリアリスクを回避するために「成長」を獲得できる会社を求めているのです。
ポイントは成長予感をふくらませること。
方法としては、多様な人材と出会う場をつくることが有効です。
目的は、ロールモデルを発見させること。
会社の中に「将来のありたい自分」を見つけ、交流をとおして「自分もそうなれそうだ」という予感をふくらませていくプロセスを意図的につくる、という方法です。
共感的なコミュニケーションの手法を、以下の記事で取りあげています。
必要に応じて、ご参照ください…
コミュニケーションルール（申し合わせ）の設定
コミュニケーションルール（申し合わせ）の設定は、新人社員の受け入れ体制の中核部分であり、社内文化として定着すべき取り組みです。
ルールといっても難しい内容をイメージする必要はありません。
うまくいかない点はいっしょに考える、相手の成果をほめる、指導する際は自分の失敗談も交えるなど、簡単な申し合わせでＯＫです。
大切なのは、経営陣・管理職が範を示し社員に拡充すること。
また、目指す社内文化に沿った態度や行動を積極的に評価することも大切です。
組織の中で関係性のとり方を申し合わせておくことによって、新人社員は新たな環境にスムーズに馴染むことができます。
面談については、ある程度具体的な申し合わせが必要です。
面談前に以下の内容を提示しておくと若手も心づもりができ、不安を軽減できます。
- 何を準備しなくてはならないのか。
- 面談では何を話すのか。
- どのように話すのか。
- 何を考えるのか。
- 面談後には何をするのか。
世代対応のヒントとして…
社員が上司との面談を倦厭するのは、効果実感がもてないからです。
形骸化した面談に対しては冷ややかなリアクションしか返しません。
タイパ（タイムパフォーマンス／時間対効果）を重視するＺ世代はなおさらです。
世代対応としては、まず面談の目的や進め方、内容などを伝え、スクリプト（台本）をつくる時間的猶予を与えて不安を軽減すること。
面談を、問いかけによるテーマ設定・ふり返り・行動促進、最後にねぎらいという構成で進めることがポイントです。
情動を受けとめて解放する
早期離職の理由のひとつに、社内のコミュニケーション不全に起因したメンタルヘルス不調が挙げられます。
ここでのコミュニケーション不全とは、情動を発現できるコミュニケーション不足を指します。
感情の出口がないと、職場は不満や怒り、いら立ちに満ちた「荒野」に変わります。
結果、メンタルヘルス不調の社員が生まれる。
改善のポイントは、チーム・ミーティングの中に情動を発現したり、受けとめたりする言動を意図的に差し込んでいくこと。
例としては…
- メンバーの成果をいっしょに喜ぶ。
- 苦難を乗り越えたときにねぎらう。
- 失敗を慰め、励ます。
- 協力してくれたことに感謝する。
具体的な場面・行動・成果を挙げながら感情を共有すると効果的です。
マネジャーが率先して発言すると他も追随しチーム文化として定着します。
これらにより、新人社員は｢見てくれている」「見守ってくれる」という安心感をもち、孤立から開放されます。
世代対応のヒントとして…
Ｚ世代のやる気スイッチは、信頼関係のある｢個｣から認めてもらうことでＯＮになります。
新人が気にするのは、信頼する「個」が自分の仕事ぶりをどう見ているかです。
この関係をメンターとメンティーのように活用します。
たとえば、新人社員が仕事上の課題を乗り越えたときに、新人が信頼する社員に「彼にねぎらいの言葉をかけてくれないか」と依頼する、などです。
結果、｢見てくれている」「見守ってくれる」という安心感につながります。
マネジャーの腕の見せどころは、スイッチを入れるタイミングをはかること。
個性や働き方の多様性を認め活かす職場へ
コロナを機に若い世代を中心に目的志向をもつ人が増えてきました。
｢本来の目的を達成すればいいではないか」という目的志向です。
ワークスタイルの多様化もそのひとつ。
会社に頼らない新たなワークスタイルに注目が集まっています。
ワークライフバランスを優先して、退職・転職を決断する人も増えている。
出世や肩書にこだわる旧世代の価値観を陳腐とみなし、自分の人生は自分でコントロールしたいという目的志向の選択が広がっているのです。
職場もこの延長線上にあり、個性が尊重され、働き方を柔軟に選択できる勤め先を人々は求めています。
ひとつの証明としては、２つの著作が米国でベストセラーになったこと。
スーザン・ケイン著「内向型人間のすごい力」
＼ ビル・ゲイツもイーロン・マスクも内向型人間だった！ ／
ジル・チャン著「『静かな人』の戦略書」
＼ 成功をしているビジネスパーソンの多くは内向型である ／
外交的な社員は高い成果を生み今後も活躍が期待される、内向的な社員は顧客との関係構築に問題が生じ成長が見込めない、といったバイアスに支配された職場は今後敬遠されていくでしょう。
個性や働き方の多様性を認め活かす職場づくり、これも離職防止の解のひとつです。
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