仕事上、いちばん説明する機会が多い相手は、やはり上司。
｢報告」のなかで、私たちはいつも上司に説明をしている。
上司の側は、報告をとおして仕事の状況や成果・問題点などを知るとともに、部下の資質・能力を推し量って評価の材料にします。
実績をつくるチャンスの少ない若手社員にとっては、ひとつひとつの報告が自身の将来性をアピールする機会となります。
当然、説明上手は上司から期待を勝ちとり、「できる社員」と見なされます。
しかし…
その重要性をわかっていながら、上司への説明に悩む人は多い。
うまくいかないと悩むのは、
- 報告の内容が整理されていない
- 上司が納得するような根拠やデータが不足している
- 報告の方法が上司の求めるものと合わない
…などが背景にあります。
そこで、本記事では「対上司：説得力のある報告の仕方」をテーマに…
説明のポイントやコツを解説！
評価を下げるＮＧ行為も掲載
具体的には、以下の３ステップで解説。
- まずは説明の内容を整理する
- 結論を明確にし、型にあてはめる
- 報告の方法を上司の好みに合わせる
本記事は、前記事 【説明力アップ】で仕事も人生も好転！３ステップでＯＫ！の実践編です。
説明力の基礎知識を知りたい方は、以下の記事をご参照ください。
まずは説明の内容を整理する
大枠を整理し、説明の冒頭を決める
まず、前記事 【説明力アップ】で仕事も人生も好転！３ステップでＯＫ！で示した「説明の大枠」を使って説明内容を整理します。
たとえば、上司から次の会議で…
｢自社の製品単価が競合に比べて20％～30％低い」という問題について原因分析とともに「君の考えを聞きたい」と言われた。
時間を20分与えるとも…
ハードルの高い宿題ですが…
指名されたということは、報告後、その成果いかんによっては重要な役割を与えられるかもしれない。
そうなると…
効果的な対策案を出したい。
まず、上司の宿題を次のように整理。
- 会議の目的：製品単価の問題への対策
- 説明の目的：問題の要因と対策案
- ターゲット：上司を含めたチーム
- 説明時間：20分以内を目安
- 説明の型：問題解決型
次に、説明の目的とゴールを明らかにします。
説明の冒頭に必要な情報は、目的とゴール
ここでの説明の目的は上記の➋になります。
説明のゴールは、「➊会議の目的」から「報告者（自分）が提案した対策を様々な側面から広く検討される状況をつくる」こと。
あとは…
- ｢原因分析後に対策案を２点申し上げます｣など説明の流れ
- ｢説明は20分を予定しています｣など予定時間
…を加えるとよい。
そこで、冒頭の骨子を次のように組み立てる。
以上のように、説明の冒頭を簡潔にすることにより、聞き手は報告者の意図を理解しやすくなります。
ＮＧは、前置きの長い説明
丁寧な社員にありがちなのは、前置きが長いケース。報告の冒頭は、必要な情報を簡潔に説明することが基本です。
前置きが長いと、上司は報告のポイントを見失ってしまう。
たとえば…
自社の製品単価の問題について報告します。この問題は、自社の収益に大きな影響を与える重要な課題でございます。３年前から兆候が見られ、私たちは営業部署と協力して、新規顧客の開拓を進めています。しかし、値下げ圧力が強く、成果にはつながっていません。私は、市場調査を担当しており、現在は…
…とやると情報が錯そうし、上司をイライラさせてしまう。
上司は、部下の仕事の質や成果だけでなく、部下のコミュニケーション能力＆スキルも評価の対象にします。
イライラをおぼえる説明をされると、上司はその部下に対してネガティブな印象をもちかねない。そうなると、その人の能力や貢献を過小評価する可能性が出てきます。
結論を明確にし、型にあてはめる
図解を使って必要な要素を書き出す
わかりやすい説明は「結論から話す」とよく耳にしますが、問題となるのは結論を支える根拠やデータです。
上司が納得するような根拠やデータが不適切もしくは不足していると、説明が破綻します。
前記事【説明力アップ】で仕事も人生も好転！３ステップでＯＫ！で解説したとおり、結論を支える根拠やデータは…
図解を使って原因を「広く」「深く」探ることからスタート
マインドマップやロジックツリーを使えば可視化でき、モレが少なくなります。
ロジックツリーの要素は、ほかと重なりがなく網羅的であることが重要です。
- とりあえず思いついたことを書きだしたり、深掘りしたりして原因を特定し、必要なデータに見当をつけるときはマインドマップを使う。
- ロジカルに要素を整理して、因果関係を明らかにするときはロジックツリーを使う。
というように使い分けることがポイント。
手順としては、
- マインドマップを使って、できるだけ多くの観点や関連性を探り、原因を網羅的に把握
- 内容の重なりをとり除いて要素を抽出し、ロジックツリーで整理
- 根拠となるデータを選択
- データを比較したり関係づけたりして対策案を創出
- 解決策の影響（メリット）の明確化
…という順で進めるのが効率的です。
ここでは ➋ ➍ の例を図解で紹介…
原因の特定は…
製品単価の問題は「なぜ起こっているのか？」という問いによって、問題を発生させている真因まで問題を掘り下げて因果関係を明らかにします。
対策案は…
｢原因をとり除くには何をすればいいか？」という問いのもとに、対応方針を立てます。
さらに、データを比較したり関係づけたりしながら対策案を洗い出すという流れになる。
対策案を洗い出すまでのプロセスやデータが「根拠」になります。
たとえば…
- まず価格比較データで、競合との格差を見る。
- 消費者の購買データや市場調査データで、消費者が受け入れやすい価格帯を見つける。
- コストデータも見合わせながら、現状の問題を明らかにする。
- さらに、自社ブランドに対する顧客の価格感度を勘案して結論づける。
原因追及の過程、そこでピックアップしたデータの２つをもって根拠を形成する。
ここでは、目的に照らし合わせて順位づけを行い、「適正価格のコントロール・商品価値の向上について再検討が必要である」と結論づけました。
対策案・解決案の導き方の詳細は、記事「問題解決力を高める方法 part3：解決策を創出する方法とは？」をご参照ください。
報告の内容面については、ひとりで抱えこまず、根拠となるデータや解決策の導き方など周囲の先輩に積極的に協力を求めましょう。
要因のモレを防ぐには、ＡＩの活用も効率的。時間を短縮できます。
データ分析はＡＩの得意分野。
エクセルデータを貼りつけて、レポート・課題・改善のアイデアを求めるとよい。
多角的に分析してくれるので、抜け落ちていた視点を発見できます。
回答をそのまま鵜呑みにしてはいけませんが、確実に時間短縮できます。
結論の根拠やデータが必要十分になったら「型」にあてはめて整理します。
型にあてはめて読み原稿をつくる
引き続き「製品単価の問題」を例に説明のポイントをあげていきます。
こでの「型」は問題解決型になります。
流れは以下のとおりです。
- 問題を明確にする
- 問題の原因を探る
- 解決策を提案する
- 解決策のメリットを説明する
マインドマップを使うと次のようなイメージになります…
今回は「製品単価の問題」について議論する「初回」という設定なので、結論先行ではなく、問題の深刻さや複雑さを理解してもらうことから説明を始めます。
先に現状や原因を説明し、解決案の妥当性や必要性に説得力をもたせる流れです。
具体的な説明例を紹介します…
【冒頭】
本日は、自社の製品単価の問題について報告します。
原因分析後に対策案を２点申し上げます。
報告後は、提案に対するご質問、ご意見をお願いします。
説明は20分程度です。
よろしくお願いします。
➊ 問題を明確にする
まず、この問題の重要性について確認します。
製品単価の高低は、すなわち製品に対する評価をあらわします。
現状において私たちの製品の価値が競合に比べて20％～30％も低いということは、ブランドイメージが損なわれている可能性があります。
私たちのビジネスにとって重大な問題と言えます。
データ例：過去数年間の製品単価の推移、競合他社との製品単価の比較など
❷ 問題の原因を探る
【導入】
問題の原因を分析するために、
競合視点、自社視点、顧客視点の３つの観点から分析しました。
それぞれの観点から見た問題の原因ですが…
【原因その１】
競合視点から見た問題の原因は、まず競合と比べて技術力・デザイン力が劣っていることが挙げられます。さらに言えば、新規性のある開発が社内で促されていないことが原因と考えます。
競合のＡ社の売れ筋の〇〇は、高性能、美しいデザインで顧客の注目を集めています。実際に、売り出し３カ月時点での販売伸び率は、推測で25％を超えます。
それに対して自社は13％前後。ユーザビリティテストでは、機能面とデザイン面が他の項目と比べてとくに落ち込んでいます。
データ例：新製品の月別販売伸び率、市場調査データ、ユーザビリティテストなど
【原因その２】
自社視点から見た問題の原因は、適正価格をコントロールできていないことです。
さらに言えば、顧客への販売価格が本部で見えていないことなどが原因です。
本社は、製品のコストや市場の状況に基づいて、製品の適正価格を設定しています。しかし、、適正価格が実際に守られているかどうかは、十分にチェックしていませんでした。
また、顧客への販売価格は、各営業担当者が自由に決めることができるようになっていましたが、その販売価格を本部で把握する仕組みがありませんでした。
そのため、私たちは、製品の価格が競合に比べて低くなっていることに気づかなかったのです。調査したところ全製品で同じことが起こっています。
この点については、早急に手を打つ必要があります。
データ例：希望小売価格と実売価格の経年変化
【原因その３】
顧客視点から見た問題の原因は、既存顧客との取引が長く、値下げ圧力を受けていることです。
別の見方をすれば、支払い余力の高い新規顧客の開拓が進んでいないことが、現状の問題を招いています。
私たちは、顧客との関係を維持するために、常に値下げの要求に応じてきました。その結果、価格が低下していきました。
また、新しい市場や顧客に対して、積極的にアプローチしていませんでした。そのため、私たちの製品は、支払い余力の高い新規顧客に届かないままでした。
データ例：新規顧客の獲得率、リピート率やリピーター率、消費者の購買データ
❸❹ 対策案の提案＆メリット
【導入】
関係データを総合して、優先すべき対策を２点提案申し上げます。
【対策案１】
まず、適正価格のコントロールです。
適正価格のコントロールとは、製品のコストや市場の状況に基づいて、製品の価格を設定し、実行し、管理することです。
適正価格のコントロールのための具体的アクションを２点提案します。
１点目は、価格実行のルールの策定です。
製品の価格を実行する際に、どのようなルールを守るかを策定します。
たとえば、製品の価格を本部で一元的に決めることで、価格の統一性を保ちます。また、製品の価格を各営業担当者に通知し、報告を求めることで、価格の透明性を高めます。さらに、製品の価格を値下げする場合には、事前に本部の承認を得ることで、価格の安定性を確保します。これらのルールを策定することで、私たちは、製品の価格を正しく実行することができます。
２点目は、価格管理の仕組みの構築です。
製品の価格を管理するために、どのような仕組みを構築するか検討が必要です。
たとえば、製品の価格や販売量などのデータを収集し、分析し、報告することで、価格の効果を測定します。また、製品の価格や市場の状況などの変化に対応し、価格の見直しや修正を行うことで、価格の柔軟性をもたせます。さらに、製品の価格に関する情報やノウハウを共有し、教育や研修を行うことで、価格の意識を向上させます。これらの仕組みを構築することで、私たちは、製品の価格を効果的に管理することができます。
【対策案１のメリット】
価格を効果的に管理するなど、価格戦略を推し進めることで得られるメリットは６点です。
- 利益率の向上
- 市場シェアの拡大
- ブランドイメージの向上
- 製品ライフサイクルの延命
- 価格競争への対応
- 価格変動への柔軟な対応
【対策案２】
次に、製品価値の向上です。
製品の価値を高めるためには、競合との差別化を図ることが必要です。
競合との差別化を図るための具体的アクションを３点提案します。
１点目は、技術力の向上です。
競合の製品にはない高性能な機能や特徴をもつ製品を開発することで、技術力の向上を目指します。たとえば、環境に優しい素材やエネルギーを使用することで、エコロジーな製品として差別化できます。また、人工知能やIoTなどの技術を取り入れることで、スマートな製品として差別化できます。
２点目は、デザイン力の向上です。
競合の製品にはない美しいデザインや魅力的なカラーをもつ製品を開発することで、デザイン力の向上を目指します。たとえば、ミニマリストやモダンなどの流行のデザインを採用することで、スタイリッシュな製品として差別化できます。また、顧客の好みやニーズに合わせて、カスタマイズできるようにすることで、個性的な製品として差別化できます。
３点目は、新規性のある開発の促進です。
競合の製品にはない革新的なアイデアやコンセプトをもつ製品を開発することで、新規性のある開発を促進します。たとえば、顧客の生活や仕事に役立つ新しい機能やサービスを提供することで、便利な製品として差別化できます。また、顧客の感情や体験に訴える新しいストーリーやメッセージを伝えることで、感動的な製品として差別化できます。
【対策案２のメリット】
技術及びデザイン力を高めることで得られるメリットは４点です。
- 顧客のロイヤルティやリピート率の向上
- 顧客からの口コミや評判の獲得
- 新たな市場や顧客層の開拓
- イノベーションの創出
【終末】
以上で私からの説明は終わります。
提案した対策に関しては、皆様のご感想やご意見をお聞かせください。提案した対策は多くの側面からの検討が求められます。
ぜひご協力をお願いいたします。
ＮＧは、根拠のない私見を入れること
自信過剰な社員にありがちなケースが、説明に私見をはさむ説明。
報告の際には、客観的な事実を伝えることが基本。
自分の感想や解釈を混ぜると、上司は報告の信頼性を疑います。
たとえば…
私の考えでは、この案件は本社の利益に結びつかないと思います。
このプロジェクトはこのまま進めても大丈夫だと思います。
私の感触としては、このクライアントは適当な段階で切るほうがいいと思います。
このように事実より先に・感想・解釈を話し始める人は、チーム全体の判断をミスリードしかねません。
上司は、「無意識にノイズを入れてくる」信頼度の低い社員と評価を下します。
報告の方法を上司の好みに合わせる
報告の方法を上司の好みに合わせるとは…
報告の形式やスタイル、時間や場所などを上司の希望や要望に応じて調整することです。
このことによって、上司に報告の受け入れや理解を促すことができます。
たとえば、以下のような方法を合わせることができます。
➊ 報告の形式
上司が文書やメール、プレゼンテーションなど、どの形式を好むかを事前に確認し、それに沿って報告する。
➋ 報告のスタイル
上司が詳細や具体的なものを好むか、概要や抽象的なものを好むかを事前に把握し、それに沿って報告する。
➌ 報告の時間や場所
上司がいつどこで報告を聞きたいかを事前に打ち合わせし、それに沿って報告する。
このように、報告の方法を上司の好みに合わせることで、上司は報告に対する興味や満足度を高めやすくなります。
また、報告の受け答えやフィードバックもスムーズになります。
日頃の観察をとおして、上司のタイプを見分けておくと完璧！ たとえば…
➊ ビジュアル重視のタイプ
- 視覚的な情報に敏感で、文字や数字よりも図や写真などで表現されたものに興味をもちやすい。そのため、仕事の報告や提案をする際には、ビジュアルデザインの技術を活用して、見やすくわかりやすい資料を作成することがポイント。
- 自分や部下の容姿や服装にもこだわりがある。とくに、外部の人と接する機会が多い場合には、清潔感や品位を重視。そのため、身だしなみや服装にも気を配り、ビジネスシーンにふさわしいルックスを心がけることがポイント。
- 目に見える成果や効果を求める。そのため、仕事の進捗や成果を定期的に報告することで、上司の信頼を得ることができる。
➋ スピード重視のタイプ
- 締め切り前に提出できるように心がけることが大切。ただし、仕事の質が低くならないように、修正やブラッシュアップの時間を確保することも大切です。ミスを防ぐために、チェックリストや確認事項などを作成しておくことが有効。
- 自分の仕事の進捗や成果をこまめに報告することで、信頼を得ることができる。遅れる可能性がある場合は、躊躇せず相談。事前に話しておくことがポイントです。
- スピード重視の上司は、待つのが嫌いなタイプが多い。待ち合わせ、打ち合わせ、会議の時間には早めに現場についておくことが大切。そんな上司から「早いじゃないか」と言われたら、最高のほめ言葉と受けとっていい。
➌ やる気を評価するタイプ
- 上司のフィードバックを受け入れる姿勢を示し、自分の改善点や成長点を率直に話す。そのあとに、上司の指導に感謝の気持ちを伝えることがポイント。
- 上司とのコミュニケーションを積極的にとり、自分の意見やアイデアを積極的に話す。上司の意見に対しても理解を示し、積極的に質問することがポイント。
- 目標達成のために必要なサポートやリソースを上司に相談する、自分の強みや弱みを正直に伝える、仕事以外の話題でコミュニケーションをとる、といった行動が好印象を与えます。
説明の目的とゴールを決めることから始めよう！
説明の内容はまちがっていない。
しかし、上司から「つまるところ、いちばん言いたいことは何？」と返された。
原因は、報告の目的とゴールが定まっていないこと。報告をするときには、
- 自分が何を伝えたいのか
- どういう結果を得たいのか
…を明確にします。
｢自分は何を伝えたいのか」が、報告の目的。
たとえば、イベントの終了報告では、
本日の開催したイベントの成果と反響を報告します。
…と、目的を冒頭に置いて話します。
｢どういう結果を得たいのか｣が、報告のゴールになります。たとえば…
- プロジェクトの進捗状況を報告し、今後の進め方について承認を得る。
- 問題を報告し、上司に意見を求める。
- 成果を報告し、今後の方向を確認する。
…と報告のゴールを明確にする。
目的とゴールを設定したら、それらを組み合わせて報告の最初に伝えます。
報告例（冒頭）を、３点例を紹介します。
本日は、〇〇プロジェクトの進捗状況について報告します。
報告後は、次のステップについてのご承認の可否をご検討いただきたいと思います。
今回は、〇〇に関する問題や課題について報告いたします。
報告の後には、この問題に対するご意見、ご助言をお願いします。
この度は、〇〇に関する成果について報告します。
報告のなかで、成果の詳細や成果物のデモをご覧いただきますので、ご評価、ご感想をお聞かせください。
このように、報告の目的とゴールを明確にすることで、上司は報告に対する期待や関心をもちやすくなります。
報告の流れや方向性も定まる。
これだけでも、「できる！」と評価されます。
上司への報告が苦手な人は、まずココから始めてはいかがでしょう。
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